5 вопросов про выгорание команды: как собственнику вовремя увидеть изменения и что с этим делать

Ирина Фролова, эксперт-практик, бизнес-тренер, коуч и бизнес-психолог, разбирает пять вопросов, которые руководителю важно себе задать, и объясняет, что делать, чтобы высокая продуктивность оставалась устойчивой, а не героической.

— Я больше 20 лет работаю с бизнесом — с собственниками, руководителями и командами. И одна из важных вещей, которую я вижу в работе: выгорание сотрудника далеко не всегда является его личной проблемой. Иногда это очень точный индикатор того, что происходит внутри самой системы управления.

При этом руководителю не нужно ставить сотруднику диагноз. Его задача — заметить изменения, разобраться в причинах и посмотреть, что можно изменить в рабочей среде. Я бы выделила пять вопросов, которые собственнику важно задать себе вовремя.

Вопрос 1. Как понять, что с сотрудником что-то происходит, еще до того, как он скажет: «Я больше не вывожу»?

Самый первый сигнал — человек становится не таким, каким мы привыкли его видеть. Например, сотрудник всегда приходил на работу в хорошем настроении, шутил, общался с коллегами, активно включался в обсуждения. И вдруг вы замечаете, что он сидит за компьютером с потухшим взглядом, почти не разговаривает, перестал предлагать идеи.

Или другой сценарий. Человек всегда выполнял задачи вовремя, а теперь начинает регулярно сдвигать дедлайны. Остается вечером, хотя раньше практически никогда этого не делал. Начинает забывать договоренности, допускает ошибки.

Еще один маркер — изменения в коммуникации. Человек, который никогда ни с кем не конфликтовал, вдруг становится раздражительным, появляются колкие замечания, стычки с коллегами или клиентами.

Очень важно смотреть именно на динамику: не на то, что сотрудник сегодня пришел без настроения (у каждого бывает плохой день), а на устойчивое изменение привычного поведения.

Иногда сотрудник может сам сказать: «Я больше не вывожу». И это, пожалуй, лучший момент для разговора, потому что человек уже сам признает проблему. Но лучше, если руководитель заметит эти сигналы раньше.

Вопрос 2. А всегда ли за таким поведением стоит именно выгорание?

Нет, не всегда. Если сотрудник стал допускать ошибки, это еще не означает, что он выгорел. Причинами могут быть недостаток компетенций, неясная задача, плохо организованный процесс, личные обстоятельства.

Но иногда сама организация работы может становиться причиной выгорания. Например, постоянная перегрузка, когда в компании принято работать в режиме: «Давайте быстрее! Еще немного! Мы должны держать людей в тонусе!» Руководителю может казаться, что именно так и создается высокая продуктивность, но для части сотрудников постоянный режим «бегом-бегом» превращается в хронический стресс.

Есть и другие факторы: недостаток контроля или, наоборот, гиперконтроль, отсутствие понятных правил вознаграждения, несправедливое распределение нагрузки, недостаток признания, отсутствие возможности влиять на свою работу.

Я бы выделила два сценария выгорания.

Первый — физическое истощение. Человек долго работает на пределе: много задач, постоянные дедлайны, переработки, отсутствие нормального восстановления. Постепенно заканчивается физический и эмоциональный ресурс.

Второй сценарий — ситуация, когда человек перестает видеть смысл в своей работе. Например, опытный специалист понимает, что его компетенции уже значительно шире тех задач, которые он выполняет. Он знает, как делать эту работу, ему хочется развиваться, брать больше ответственности, а возможности нет. Сначала он просто скучает, затем перестает предлагать идеи. А потом начинает работать как робот: «Я просто прихожу сюда за зарплатой». При этом внешне все может выглядеть вполне благополучно.

Вопрос 3. Что мне, как руководителю, делать, если я замечаю первые признаки выгорания у сотрудников?

Разговаривать, но не с позиции следователя и не с позиции психолога. Одна из самых распространенных ошибок — сразу сказать сотруднику: «Ты, наверное, выгорел» или «Что с тобой происходит? Почему ты стал хуже работать?» Так мы практически гарантированно получим защитную реакцию.

Гораздо лучше начать с фактов: «Я заметил, что в последнее время твоя продуктивность снизилась. Ты стал чаще опаздывать на встречи и допускать ошибки в отчетах. Раньше такого не было. Меня это беспокоит, потому что я знаю, на что ты способен. Как ты сам думаешь, с чем это связано? Что сейчас происходит?»

И дальше нужно замолчать (это, кстати, очень недооцененный управленческий навык!). Не надо заполнять паузу за сотрудника и подсказывать ему ответ. Не говорите: «Ты, наверное, устал», дайте человеку время подумать. Не про все сотрудник готов говорить сразу. Руководителю важно создать пространство, в котором можно быть честным.

Вопрос 4. Что делать с сильным сотрудником, который говорит: «Все нормально», но руководитель видит, что человек уже на пределе?

Это одна из самых сложных ситуаций, особенно если речь идет о так называемой звезде. Такой человек, привык сам со всем справляться, сам берет дополнительные задачи, не жалуется, хочет сделать все хорошо и зачастую вообще не умеет говорить «нет». И именно поэтому руководитель может долго не замечать проблему.

В такой ситуации можно сказать: «Я вижу, как много ты сейчас на себя взял. Ты говоришь, что все под контролем, и у меня нет оснований сомневаться. Но в то же время ты стал задерживаться после работы, перестал ходить на обед, начал меньше общаться с коллегами. Раньше такого не было. Поэтому я хочу не оценить тебя, а понять, как тебе сейчас».

И дальше можно задать еще один вопрос: «Что тебя побуждает брать на себя такой объем?» Потому что за переработкой может стоять совершенно разная мотивация: больше заработать, получить признание или повышение, доказать свою ценность. А кто-то просто привык быть человеком, который «все вытянет».

И управленческое решение для каждого будет разным: кому-то нужно снять часть нагрузки, другому — дать больше автономии или пересмотреть его роль. Иногда просто достаточно признать тот вклад, который человек давно делает.

Вопрос 5. Почему признание так сильно влияет на состояние команды?

Человеку важно понимать не только «что от меня хотят?», но и «замечают ли то, что я делаю?». Часто руководители дают подчиненному обратную связь только тогда, когда что-то идет не так, а при хорошей работе делают вид, что так и должно быть.

Но регулярная обратная связь не должна ждать годовой оценки! Это может быть короткий разговор раз в две недели, раз в месяц или после важной ситуации. Речь не о формальной процедуре, важно благодарить конкретно и искренне.

Вместо «Ты молодец!» скажите: «Ты отлично провел презентацию! Особенно хорошо сработал блок с финансовыми показателями, понятно объяснил сложную информацию». Или: «Спасибо, что вчера забрал на себя сложного клиента. Мне понравилось, что ты не стал спорить и переводить разговор в личный конфликт».

Вот тогда человек понимает, что не только он видит свой результат, но и руководитель тоже его замечает! Причем признавать можно вклад даже тогда, когда результат еще не идеален.

Не забываем простое правило: хвалим публично, развивающую обратную связь даем лично.

Публичное признание достижений команды и отдельных сотрудников создает ощущение команды: «Мы вместе, наш вклад важен». А критику и сложные разговоры лучше оставлять для личного диалога.

Какие ошибки руководителя чаще всего усиливают выгорание?

Для начала это некорректное делегирование, когда руководитель постоянно отдает задачи тому, кто «точно справится». В результате сильный сотрудник постепенно превращается в универсального спасателя.

Вторая — либо недостаток контроля, либо гиперконтроль. Человеку может быть нужны поддержка и понятные точки сверки, а руководитель либо полностью исчезает, либо начинает проверять каждый шаг.

Третья — убеждение: «Чем больше держим людей в тонусе, тем лучше они работают». На короткой дистанции это действительно может давать результат, но постоянный режим напряжения имеет цену.

Четвертая — отсутствие понятных и прозрачных правил вознаграждения. Когда сотрудники не понимают, почему один получает больше, а другой меньше, кому и за что начисляется премия, очень быстро появляется ощущение несправедливости.

И пятая — руководитель замечает только результат, но не замечает человека. А ведь иногда достаточно спросить: «Как ты сейчас? Успеваешь закрывать все задачи?» Когда сотрудник чувствует, что его ценят не только как функцию, но и как личность, у него появляется энергия. Внимание руководителя — самый мощный ресурс для мотивации. 

Как понять, что команда действительно восстанавливается?

Настоящее восстановление проявляется в конкретных, наблюдаемых вещах. В команде становится меньше тревожности и агрессии, исчезают постоянные колкости и привычка искать виноватого. Люди снова начинают помогать друг другу — не по разнарядке, а потому что снова чувствуют себя частью общего дела, а не конкурентами в борьбе за выживание.

Меняется и сам ритм работы. Переработки становятся исключением, а не нормой: если сотрудники остаются после работы, то потому, что действительно возник форс-мажор. Это значит, что нагрузка снова стала управляемой, а не превратилась в бесконечную гонку, из которой нет выхода.

И самое главное — возвращается энергия. Она проявляется в мелочах: вы даете человеку новую задачу — и вместо потухшего взгляда видите спокойную готовность включаться. Именно эта живая реакция и есть настоящий сигнал, что команда выбралась из ямы и снова готова двигаться вперед.

Что собственнику важно проверить уже сегодня

Попробуйте посмотреть на свою команду и ответить на пять вопросов.

1. У кого за последние три месяца заметно изменилось привычное поведение?
2. Кто стал чаще ошибаться, опаздывать или задерживаться после работы?
3. Кто продолжает показывать результат, но делает это уже явно на пределе?
4. Кому из сотрудников давно не давали конкретной обратной связи и не признавали вклад?
5. Где в вашей системе управления сейчас есть хроническая перегрузка, несправедливость, отсутствие развития или смысла?

Если вы знаете фамилии, то это хороший повод не ждать, а поговорить с этими людьми уже сегодня. Иногда один своевременный разговор, правильное перераспределение нагрузки и несколько изменений в управлении возвращают людям то, что при выгорании обходится бизнесу дороже всего, — энергию, инициативу и желание делать хорошо.