Почему новые сотрудники уходят из компании и во сколько это обходится бизнесу

Советник ЗАО «Альфа-Банк» (Беларусь), руководитель проекта «HR-коучинг», коуч ICU, эксперт в области управления персоналом и построения систем управления Сергей Косов разбирает, почему адаптация — это не формальность, а инструмент защиты прибыли, и как выстроить систему онбординга, которая окупается уже через 6 месяцев.

Почему отсутствие системы адаптации стоит дорого

Финансовые потери от неправильно проведенной адаптации редко очевидны в моменте, но они разрушительны в перспективе. В чем выражаются эти потери:

• прямые затраты на подбор и обучение: стоимость размещения вакансий, рабочее время HR-специалистов, линейных руководителей и экспертов, задействованных в собеседованиях и сопровождении процесса. Если сотрудник уходит, проработав пару месяцев, то эти инвестиции сгорают, и вы вынуждены повторно вкладываться в процесс;
• упущенная выгода и снижение производительности: на этапе освоения должности и адаптации в новой для него среде эффективность новичка всегда ниже, чем у опытного сотрудника. Хорошо, если он окупает потребляемые ресурсы компании (оборудование, время коллег, материалы);
• репутационные издержки и отток клиентов: ошибки неопытного сотрудника при взаимодействии с клиентами или партнерами снижают уровень доверия к бренду;
• ухудшение отношений в коллективе. В связи с отсутствием сотрудника дополнительная нагрузка либо распределяется между членами команды, либо ложится на кого-то из сотрудников помимо их основной функции.

Не существует единых стандартов по срокам адаптации. В зависимости от отраслевой принадлежности и должностной позиции срок адаптации может быть от трех дней до полугода. Аналитики подтверждают, что стоимость замены квалифицированного специалиста составляет от трех до шести его месячных окладов с учетом скрытых издержек, а инвестиции в качественный онбординг окупаются в первые полгода работы сотрудника.

Более того, прозрачная и грамотно функционирующая система адаптации является важным элементом здоровой корпоративной культуры. Она транслирует новичку: «Мы заинтересованы в твоем успехе, у нас есть правила, но есть и поддержка». Это снижает уровень тревожности и формирует лояльность с первых дней.

С чего начинается адаптация: объявление и первое собеседование

Адаптация сотрудника начинает работать еще до появления его на рабочем месте. Она начинается задолго до подписания трудового договора — с момента формирования профиля должности, публикации вакансии и первого контакта с кандидатом. Не только вы оцениваете кандидата, он тоже оценивает вас. В чем выражается преонбординг?

Честность в описании вакансии. Информация в объявлении должна отражать реальность, а не привлекательную рекламу. Если вы декларируете одни условия и задачи, а кандидат сталкивается с совершенно другими, то уже на собеседовании он оценивает уровень честности, адекватности требований и задач. Разочарование в первые дни убивает мотивацию быстрее, чем отсутствие опыта.

Первое собеседование как элемент онбординга. В эту игру играют обе стороны: рекрутер или руководитель оценивают компетенции, а кандидат, увидев их манеру поведения, отношение к собеседнику и содержание задаваемых вопросов, оценивает специфику корпоративной культуры, качество отношений и уровень взаимного доверия или лицемерия.

Когда ожидания кандидата совпадают с реальностью компании, у него формируется внутренний контракт: готовность принимать правила игры и разделять ценности бизнеса.

Сопровождение адаптации. Наставник и куратор

Наиболее распространенной ситуацией является система, в которой присутствуют две роли: наставник и куратор.

Наставник — это эксперт в технологических процессах, стандартах работы и повседневных ситуациях. Он помогает освоить инструменты, ПО, стандарты обслуживания и регламенты, особенности технологических процессов. Кроме того, наставник даст информацию о бытовых мелочах: где можно пообедать, где раздевалка, как получить спецодежду, инструмент, расходники и пр.

Куратор контролирует выполнение плана адаптации, отвечает за общую интеграцию, взаимодействие с другими подразделениями, всестороннее обеспечение, психологический комфорт, решение административных вопросов. Собирает обратную связь, принимает решения в нестандартных ситуациях.

Это самый благоприятный сценарий, который применяется в крупных компаниях с устоявшимися процессами. Очень часто роли совмещаются, а в малом бизнесе все ложится на руководителя подразделения или собственника. В этом случае руководитель должен осознанно выделить в своем графике время на работу с новичком. Роль куратора обычно исполняет HR, если в вашей компании существует HR-служба.

Отсутствие наставника при малом штате компенсируется чек-листом задач и готовностью команды помогать новичку. Руководитель выступает главным драйвером адаптации, регулярно получая обратную связь и проводя короткие синхронизации (1-on-1 meetings).

Чтобы наставничество не превращалось в формальность или непосильную ношу, его границы должны быть четко регламентированы.

Обязанности наставника:

• передавать практические знания, обучать приемам и алгоритмам работы, в том числе особенностям технологий, программного обеспечения и пр.;
• контролировать выполнение промежуточных задач и давать конструктивную, развивающую обратную связь по принципу «что улучшить», а не просто «что сделано не так»;
• проверять обеспеченность нового сотрудника необходимым имуществом, оборудованием и материалами;
• информировать руководителя о ходе процесса, достижениях и недостатках;
• способствовать созданию комфортных условий в соответствии со стандартами компании.

Права наставника:

• получать временное снижение собственной операционной нагрузки на период активной работы с новичком;
• приостанавливать выполнение задач новичком, если они угрожают качеству продукта, безопасности или репутации компании;
• получать методическую помощь от экспертов компании;
• иметь материальную или нематериальную мотивацию (бонус за успешную адаптацию стажера), что подчеркивает ценность этой роли для бизнеса.

Мотивация наставников должна быть предусмотрена локальными правовыми актами нанимателя.

В работе с новичком крайне важна обратная связь. По исследованиям hh.ru, 70% работников, уволенных в первые полгода работы в компании, отметили, что руководители с ними практически не разговаривали. Исходя из моего опыта работы с персоналом в различных организациях, руководитель должен провести как минимум четыре беседы с новичком.

• По окончании первого дня работы. Убедиться в том, что у работника есть все необходимое, он освоил свое рабочее место, знает, чем будет заниматься завтра и в течение первых 5–10 дней.
• Через неделю работы. Опросить его об особенностях работы именно в вашей команде. Выяснить: что понравилось, а что может быть улучшено? Что получается, а что нет и почему?
• При достижении первого успеха или при первой неудаче (упущении). Почему так получилось? Что можно сделать для закрепления успеха или во избежание проблем?
• Перед завершением адаптации. В случае успеха — провести оценку компетенций и эффективности, дать обратную связь (поддерживающую или корректирующую). В случае принятия решения об увольнении — обосновать его, показать невыполненные пункты плана адаптации (ввода в должность), дать развивающую обратную связь. 

План адаптации: структура, этапы и контрольные точки

Если у вас есть нормальный план адаптации, то процесс становится понятным и для руководителя, и для самого новичка. Никаких «ну, вроде разобрался» и «вроде нормально работает». Все четко: что сделать, к какому сроку, как проверить.

Каждый пункт плана должен быть сформулирован так, чтобы не было двойных толкований. Ставите срок — ставьте галочку о выполнении. А если пункт важный — можно и оценку поставить, скажем, по пятибалльной шкале.

И еще один момент: если вдруг придется расстаться с сотрудником, который не прошел испытательный срок, то отметки в плане адаптации станут вашей доказательной базой. Не «мне показалось, что он не тянет», а конкретно: вот здесь не справился, здесь не сдал, здесь не выполнил.

План разбивается на блоки. Каждый блок — со своими измеримыми критериями: сделал — не сделал, сдал — не сдал.

Что обязательно по закону:

• ознакомить с Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР);
• провести инструктажи по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности;
• ознакомить с системой оплаты труда, правилами материальной мотивации и коллективным договором (если он есть), оформить материальную ответственность (если нужна) и все остальные документы — строго по Трудовому кодексу РБ.

Знакомимся с компанией изнутри:

• показываем структуру: кто за что отвечает, как отделы между собой взаимодействуют;
• рассказываем про корпоративную этику (если есть кодекс) и как у вас принято общаться: чаты, рассылки, планерки;
• объясняем KPI: что такое хорошо, что такое плохо и как личные результаты влияют на общий финансовый результат компании;
• обязательно письменный или устный тест на знание базовых регламентов и стандартов.

Осваиваем технологии и инструменты:

• разбираемся с программным обеспечением, оборудованием, производственными циклами — всем, с чем придется работать;
• отрабатываем стандартные кейсы: как общаться с внутренними и внешними клиентами, какие есть регламенты.

Финишная прямая: завершение адаптации

Здесь смотрим на результат:

• сотрудник самостоятельно выполняет свои обязанности в течение определенного периода (например, месяца);
• индикаторы успеха сработали: плановые показатели достигнуты, критических браков и рекламаций нет, контрольные точки по KPI пройдены.

Главное — не превращать план в формальность, а реально по нему работать.

Интеграция в коллектив и финал адаптации

Процесс ввода новичка в коллектив имеет значение как для самого новичка, так и для команды в целом. Большое позитивное значение имеют ритуалы и традиции. В каждой компании существуют свои как формальные, так и неформальные традиции. Например, как реагировать на «вливание в коллектив»? Можно сделать вид, что «не заметил», можно принять участие, а можно создать традицию.

Как представить новичка? Перед началом работы руководитель делает официальное представление коллективу на утренней планерке, общем собрании, через корпоративный чат или через «поход по кабинетам и цехам». Эти особенности зависят от отрасли и особенностей бизнеса. Для офисных работников это одна история, для производства — другая, для продаж — третья…

Представление должно содержать не только имя и должность, но и бэкграунд сотрудника, его зону ответственности и задачи, которые он призван решить. Это снимает барьеры в коммуникации и влияет на авторитет. Хорошей практикой является вручение так называемого велкам-пака — символического набора для работы и брендированной продукции:

• для офисных работников: ручка, ежедневник, блокнот и т.п.;
• для продажников: бейдж, визитки, фирменная кепка, жилет и т.п.;
• для производственных подразделений: брендированные перчатки с соответствующим покрытием, футляр для защитных очков, брелок-рулетка для электронного пропуска или ключа от личного шкафчика, термокружка и т.п.

Окончание испытательного срока и успешное прохождение адаптации тоже стоит отметить публично. Руководитель подводит итоги, благодарит наставника за работу и объявляет коллективу о том, что новичок официально стал полноправным членом команды. Можно подкрепить этот ритуал символичным подарком: например, сменить бейдж «стажер» на стандартный, заменить временный пропуск на постоянный или вручить брендированный аксессуар.

Итоговая оценка, выводы и управленческие решения

По завершении периода адаптации рекомендую провести оценку компетенций. Оценка проводится на основе собранных за период испытательного срока отчетов наставника, выполнения KPI, соблюдения регламентов и т.п. Может быть три итоговых варианта.

1. Соответствует ожиданиям. Сотрудник демонстрирует нормальные целевые показатели, разделяет ценности компании и интегрирован в команду. В этом случае для него устанавливаются соответствующие плановые показатели, утверждается постоянная система мотивации.
2. Превосходит ожидания. Сотрудник показал результаты, заметно превышающие средние целевые показатели, проявил лидерские качества или иным способом продемонстрировал свою ценность для компании. В этом случае целесообразно увеличить размер его заработной платы или рассмотреть вопрос карьерного продвижения.
3. Не соответствует ожиданиям. Как правило, руководитель принимает решение об увольнении еще до завершения адаптации. Своевременное расставание с неподходящим сотрудником — это проявление заботы об остальной команде и защита бизнеса от скрытых убытков.

Но если сотрудник демонстрирует высокую вовлеченность и обучаемость, хотя и не успел освоить какой-то технологический навык, то вы можете принять решение «подтянуть» необходимые компетенции в процессе работы либо перевести его на другую должность, где его уровня знаний или навыков будет достаточно.

Вывод: грамотно выстроенная адаптация персонала, это не формальная HR-опция, а нормальный управленческий процесс. Инвестируя время и ресурсы в системный вход новичка в компанию, бизнес защищает свою прибыль, минимизирует риски и формирует устойчивую команду.