5 пороков команды: что скрывается за KPI, регламентами и процессами?

Проблема не всегда в компетенциях сотрудников — иногда она возникает в отношениях между ними. Марина Кучук, консультант по построению сплоченных команд, выделяет пять скрытых причин «торможения» бизнеса, которые кроются за регламентами и процессами. Рассказываем, как их распознать и что делать, чтобы система управления наконец заработала.

Что на самом деле мешает бизнесу расти

Я провела исследование 26 команд белорусского бизнеса, всего 135 участников. Мы рассматривали пять типичных командных проблем: недоверие, избегание конфликтов, безответственность, низкая требовательность друг к другу и безразличие к общему результату.

Результат оказался показательным. Недоверие обнаружилось у 64% участников, избегание конфликтов — у 42%, безответственность — у 42%, низкая требовательность — у 74%, безразличие к общему результату — у 77%.

Причем речь идет не об отдельных «сложных» сотрудниках. В 24 из 26 команд проявлялся дефицит доверия, в 24 — низкая требовательность друг к другу, а проблемы с ориентацией на общий результат — в 25.

То есть вопрос не только в том, кого нанял собственник, но и в системе взаимодействия, которую он создал.

Сильные люди еще не делают сильную команду

В Google когда-то задались вопросом: почему команды, состоящие из примерно одинаково сильных специалистов, показывают разные результаты? В рамках Project Aristotle исследователи изучили около 180 команд и множество факторов — от состава и опыта участников до способов взаимодействия.

Оказалось, что важнее не только то, кто находится в команде, но и то, как эти люди работают вместе. Одним из главных факторов в Google назвали психологическую безопасность — возможность задать вопрос, признать ошибку, сказать «я не понял», предложить идею или не согласиться с коллегой и при этом не опасаться унижения или наказания.

Не нужно впадать в крайности вроде «давайте никого не критиковать» — комфорт любой ценой не нужен. Там, где принято открыто говорить правду, о проблемах узнают раньше, а ошибки обходятся дешевле.

Именно здесь появляются пять командных пороков.

Порок № 1. Недоверие: когда каждый играет сам за себя

Недоверие редко начинается с открытого конфликта. Чаще руководитель просто перестает делегировать: «Я лучше сам проверю», «Без меня они точно не сделают», «Пусть сначала согласуют».

Постепенно контроль становится частью бизнес-процесса. Руководитель проверяет сотрудника, сотрудник — коллегу, следующий участник процесса снова все перепроверяет. Компания платит за это скоростью.

В моем исследовании признаки недоверия обнаружились у 64% участников.

Особенно дорого недоверие обходится на стыках функций: продажи обещали клиенту одно, производство узнало позже; финансовый отдел получает документы в последний момент; руководитель проекта молчит о риске.

Что делать?

Возьмите задачу, которая регулярно возвращается к руководителю, и спросите: «Что именно заставляет меня вмешиваться?»

Если сотрудник не умеет, то проблема в компетенции. Если не имеет права решать — в полномочиях. Если непонятно, что считать хорошим результатом, — в критериях. Если все это есть, но руководитель все равно проверяет каждый шаг, возможно, дело уже в доверии.

Начните с одного процесса и зафиксируйте: что передается → кому → с каким результатом → в какой срок → как проверяется.

После этого уберите один контрольный шаг. Не десять, один. Через две недели посмотрите, что произошло. Если качество сохранилось, значит, контроль был избыточным.

Если нет — ищите причину: не хватает компетенции, полномочий, критериев качества или действительно доверия.

Порок № 2. Избегание конфликтов: когда «У нас все нормально» становится опасной фразой

Руководитель предлагает решение. Все молчат. «Коллеги, возражения есть?» — «Нет». Через неделю выясняется, что трое были не согласны, двое видели риск, а один вообще не понял, почему выбрали именно этот вариант.

В моем исследовании избегание конфликтов проявилось у 42% участников.

Здоровая команда не обязана соглашаться. Она должна уметь не соглашаться продуктивно. Перед принятием важного решения попробуйте задать четыре вопроса:

• Что мы сейчас не учитываем?
• Где решение может не сработать?
• Какую информацию мы игнорируем?
• Что будет, если наш прогноз окажется ошибочным?

При этом важно разделять обсуждение и решение. До принятия решения спорить и обсуждать обязательно, после решения нужно действовать согласованно. Иначе «психологическая безопасность» превращается в бесконечные обсуждения, а команда — в клуб любителей поговорить.

Порок № 3. Безответственность: KPI есть, а результата нет

Можно поставить сотруднику KPI, определить срок и прописать все в должностной инструкции. KPI показывает, что измеряется, но не отвечает на главные вопросы: кто владеет результатом, какие решения он может принимать, от кого зависит и что происходит, если договоренность не выполнена.

Поэтому в компании может быть прекрасная система показателей — и одновременно хроническая безответственность: «Я свою часть сделал», «Это зависело от другого отдела», «Мне вовремя не передали информацию».

В моем исследовании признаки необязательности обнаружились у 42% участников.

Возьмите пять задач, которые недавно были задержаны или сорваны, и для каждой ответьте на вопросы:

• Кто отвечает за конечный результат?
• Какие решения этот человек имеет право принимать самостоятельно?
• От кого он зависит?
• Что происходит, если договоренность не выполняется?

Если на вопрос «кто отвечает за конечный результат?» приходится называть нескольких человек, скорее всего, ответственность уже размыта. На значимый результат должен быть один владелец! Не тот, кто делает всю работу, а тот, кто отвечает за то, чтобы результат состоялся.

И здесь важна связка: результат + полномочия + ресурсы + срок.

Порок № 4. Нетребовательность: когда хорошие отношения мешают бизнесу

Внешне такая команда может выглядеть благополучно: никто не кричит, все вежливы, конфликтов почти нет. Но почему-то руководитель постоянно решает чужие проблемы.

Маркетинг не передал материалы продажам — идут к руководителю. Продажи не получили информацию от производства — идут к руководителю. Финансы не согласовали оплату — снова к руководителю.

Получается команда, в которой взрослые специалисты постоянно ждут, когда руководитель вмешается и заставит одного взрослого специалиста договориться с другим.

Попробуйте вместо решения проблемы задать три вопроса. Это возвращает ответственность туда, где она должна находиться.

• Ты уже обсудил это с коллегой?
• О чем конкретно договорились?
• Какое решение тебе сейчас нужно от меня?

Требовательность не означает жесткость. Достаточно говорить о проблеме через три элемента: факт → влияние → ожидание. «Отчет должен был быть вчера до 15:00. Из-за его отсутствия мы не отправили клиенту предложение. Нужен финальный вариант сегодня до 12:00».

Без обвинений, но и без попытки сделать вид, что ничего не произошло, договоритесь о простом правиле: сначала проблему решают участники процесса, затем подключается руководитель.

Порок № 5. Безразличие к общему результату: когда все KPI выполнены, а бизнес проиграл

Самый высокий показатель моего исследования — 77%. Именно столько участников продемонстрировали признаки безразличия к общему результату.

На уровне подразделений все может выглядеть отлично: продажи выполнили план, маркетинг привел много лидов, правда, не тех. Производство выполняет план, увеличивая сроки. Финансы сократили расходы, которые были нужны для роста... А бизнес в целом заработал меньше. Каждый KPI выполнен. Общий результат — нет.

Проверить это можно одним вопросом. Возьмите главный показатель бизнеса, например, прибыль, и спросите каждого руководителя: «Какие два твоих решения в этом месяце напрямую повлияют на этот показатель?»

Если человек говорит только о своих локальных KPI, связь с бизнесом потеряна. Поэтому к функциональным показателям стоит добавить хотя бы один общий — тот, который действительно важен всей компании и влияет на принятие решений и мотивацию. Например: прибыль, выручка ключевого продукта, LTV, срок прохождения заказа от заявки до оплаты.

Что объединяет все пять пороков

Пять проблем редко существуют отдельно. Недоверие рождает контроль. Избегание конфликтов — молчание. Молчание — позднее обнаружение проблем. Размытая ответственность — постоянное вмешательство руководителя. Нетребовательность — зависимость команды от собственника. А ориентация каждого только на свой участок приводит к тому, что подразделения начинают оптимизировать себя вместо бизнеса.

Есть еще один слой, который часто недооценивают: правила коммуникации. Как мы сообщаем об ошибке? Можно ли сказать руководителю: «Я считаю, что это решение не сработает»? Что обсуждаем в общем чате, а что — один на один? Как просим коллегу переделать работу? Как сообщаем о срочной задаче?

На первый взгляд, это мелочи. Однако на практике именно отсутствие таких договоренностей становится источником недопонимания в команде. Согласно исследованию Школы управления СКОЛКОВО, из-за неэффективных коммуникаций российский бизнес теряет до 8,7 триллиона рублей в год. Плохая коммуникация — это вполне измеримые деньги.

Особенно быстро цена растет во время изменений. Когда внедряются новые процессы, меняются зоны ответственности и запускаются проекты, людям необходимо своевременно сообщать друг другу, что именно изменилось. Если этого не происходит, возникают фоновые конфликты. Сначала они забирают несколько минут на выяснение отношений. Потом — часы руководителя. Потом — скорость принятия решений. А дальше начинают уходить энергия, вовлеченность и люди.

Как понять, что происходит с вашей командой

Попробуйте провести быстрый тест команды без подготовки. Ответьте «да» или «нет» на пять вопросов.

1. Сотрудники сообщают о проблемах до того, как они становятся критическими?

2. На встречах люди спорят по существу или предпочитают соглашаться?

3. У каждого важного результата есть один владелец с необходимыми полномочиями?

4. Сотрудники могут требовать выполнения договоренностей друг от друга без участия руководителя?

5. Каждый понимает, как его ежедневная работа влияет на общий финансовый результат?

Теперь посчитайте ответы «да».

Четыре-пять — у команды уже есть хорошая основа для самостоятельной работы. Сохраните эти правила взаимодействия и следите, чтобы они не исчезали под наплывом срочных задач, особенно в периоды роста и изменений.

Два-три — команда уже теряет эффективность на уровне взаимодействия. Не начинайте с нового тренинга. Возьмите один конкретный сбой — сорванный срок или конфликт между подразделениями — и разберите, где именно сломалась договоренность. Затем измените одно правило и проверьте, что произошло.

Один или ни одного — не спешите обучать команду, сначала диагностируйте систему. Разберите вместе с командой конкретную рабочую ситуацию: где руководителю приходится постоянно вмешиваться, почему сотрудники молчат, кто избегает ответственности и какие правила взаимодействия фактически существуют. После этого станет понятно, что нужно менять: навыки сотрудников, правила взаимодействия, распределение ответственности или управленческие привычки самого руководителя.

Иногда сотрудник действительно не подходит компании. Но если одна и та же проблема возникает у разных людей, увольнение ее не решит. Новый человек просто попадет в ту же систему. Если здесь принято молчать, он тоже научится молчать. Если руководитель контролирует каждый шаг, он тоже будет ждать контроля. Если между подразделениями не принято договариваться напрямую, он тоже пойдет к руководителю.

Важно не перепутать причину со следствием. Поэтому стόит смотреть не только на цифры в отчете, но и на то, каким способом они были получены.