Компания выросла, а система управления нет: 7 признаков того, что бизнес перерос свою организационную модель

Компания логично начинает «чинить» людей: менять руководителей, нанимать «звезд», пересматривать мотивацию и запускать программы развития лидерства. Но часто проблема кроется не в них. Компания уже стала другой, а система управления осталась такой же, как в бизнесе в несколько раз меньше.

Елена Кожуро, Head of Global HR в международной компании, организационный консультант и Executive коуч по международным стандартам, собрала 7 признаков того, что работать нужно не над очередным «звездным» сотрудником, а над организационной моделью всей компании.

1. Все важные решения принимает один человек

На раннем этапе бизнеса это нормально и наиболее эффективно: основатель лучше всех понимает продукт, рынок, клиентов. Команда небольшая, до собственника можно дойти за пять минут и быстро получить решение, а не согласовывать его неделями.

Потом бизнес вырастает, появляются директора, руководители функций, новые уровни управления. На организационной схеме ответственность вроде бы распределена логично и все должно работать, а в реальности продолжается согласование всех вопросов только с CEO. Возникает парадокс: собственник требует от команды самостоятельности, но одновременно с этим большинство значимых решений принимает сам и не готов их делегировать.

Через некоторое время руководители адаптируются: они перестают рисковать и учатся приносить наверх вопросы вместо решений. Ну ведь все равно не дадут самостоятельно что-то сделать?! CEO смотрит на команду и думает: «Почему они ничего не могут решить без меня?»

Происходит это потому, что невозможно передать ответственность, если мы не даем сотрудникам полномочия. И можно сколько угодно менять руководителей, нанимать более самостоятельных, но решается эта проблема тогда, когда вместе с должностью мы отдадим человеку право принимать решения, которые лежат в зоне его полномочий. Как раз здесь и начинают рождаться ответственность и зрелые сотрудники.

2. Людей становится больше, а производительность не растет пропорционально

Как обычно мы реагируем на перегрузку? Не справляемся — значит, нужны еще люди. В команду нанимают пять человек, потом — еще семь, но легче почему-то не становится. Происходит как раз наоборот: появляется больше встреч, переписок, согласований, общения в чатах... Новых сотрудников нужно вводить в контекст, между функциями растет количество пересечений, а скорость работы иногда даже падает.

Чаще всего так происходит потому, что проблема не в количестве рук, а в неясных приоритетах, дублировании функций, слабом планировании, узких местах в процессах, размытой ответственности или управленческих решениях, которые слишком долго не принимаются.

Как правило, когда мы разбираемся, почему существующие десять сотрудников не могут нормально работать вместе, нам не приходится нанимать еще десять, чтобы появился результат. Это не значит, что вообще не нужно нанимать: если в бизнесе не хватает ресурса, нужны новые сотрудники в команду. Вот только если проблема в том, как настроена работа и процессы, мы просто станем платить больше — и тот же результат будет стоить дороже.

3. Никто до конца не понимает, кто за что отвечает

В компании из 30 человек то, что «все делают всё», может быть ее конкурентным преимуществом: люди сидят рядом, напрямую договариваются, быстро передают информацию и подхватывают задачи друг друга.

Вот только когда компания вырастает, эта модель начинает работать против самой компании: один проект одновременно ведут три подразделения, а другой проект не ведет никто. На совещаниях все чаще мы слышим: «Я думал, это делает маркетинг», «Мы ждали решение от финансов», «А разве это наша зона ответственности?» Самое интересное, что должностные инструкции могут быть написаны идеально, а в реальной жизни это не работает.

У компании всегда должны быть ответы на три вопроса:

• Кто отвечает за результат?
• Кто принимает решение?
• Что этот человек вправе решить самостоятельно?

Чем сложнее становится бизнес, тем дороже обходится отсутствие ответов на эти вопросы.

4. Компания живет за счет героизма отдельных людей

Давайте честно: почти в каждом бизнесе есть сотрудник, который в последний момент спасает важный проект:

• руководитель, который регулярно работает ночами, потому что по-другому все развалится;
• директор, через которого проходят десятки вопросов, потому что только он знает, как все устроено;
• собственник, чье личное вмешательство может за один день продвинуть решение задачи, которая месяц ходила по кругу.

В кризисных ситуациях героизм становится необходимым, чтобы выжить. Но если подвиг нужен каждую неделю, это уже не чрезвычайная ситуация. Если для нормальной работы компании людям постоянно приходится совершать подвиг, проблема может быть не в недостаточной эффективности людей, а в устройстве самой работы.

Долгое время это может быть незаметно: сильные сотрудники действительно способны компенсировать слабые процессы своей энергией, связями, опытом и переработками. Вот только у этой модели есть свой предел: ключевые сотрудники устают и уходят, объем информации растет. А потом выясняется, что часть эффективности бизнеса все это время существовала только потому, что несколько человек вывозили это ценой личных титанических усилий. Масштабировать героизм невозможно.

5. Цели есть, но компания не умеет превращать их в согласованные приоритеты

Например, CEO говорит, что в этом году нужно расти. Продажи слышат: нужно максимизировать объем. Операционный блок понимает: прежде чем расти, нужно стабилизировать процессы. Финансы начинают сокращать расходы. HR получает десять задач, каждая из которых называется стратегической.

Внутри каждой функции могут находиться вполне разумные люди, принимающие вполне логичные решения, но компания в целом начинает двигаться одновременно в разные стороны.

Это один из ключевых вопросов управляемости. Для меня управляемая компания — та, где понимают, куда она идет, а не когда выполняется 100% планов и никто не ошибается.

Управляемость — это определенная предсказуемость: мы понимаем, что делаем, зачем, кто за это отвечает и какой результат ожидаем получить. Если этой связки нет, пустота очень быстро заполняется активностью, когда все заняты, календарь забит — вот только движения бизнеса не случается.

6. Компания собирает данные, но продолжает управлять ощущениями

Представим, что год назад eNPS компании был +35, а сейчас стал +5. В опросе сотрудники жалуются на нездоровую коммуникацию, отсутствие карьерных возможностей, низкую зарплату и качество менеджмента.

Что часто происходит дальше? Компания превращает результаты опроса в список задач. Не хватает карьерного роста — строим карьерные треки. Плохая коммуникация — проводим еще один общий мит по компании. Недовольны зарплатой — пересматриваем компенсации.

Нам нужно помнить, что опрос сотрудников показывает, где болит, но не всегда это то, что нужно лечить. Один и тот же результат опроса может иметь совершенно разные причины.

Например, компания выросла из относительно небольшой семейной организации, появились новые руководители, процессы, правила, распределение ролей. Общаться напрямую с CEO стало невозможно, и решения теперь принимаются по-другому. Часть сотрудников воспринимает это как потерю культуры, некоторые даже уходят.

Означает ли это, что HR должен любой ценой вернуть прежнюю атмосферу и снизить текучесть? Совсем не обязательно. Не всякую текучесть нужно снижать: иногда она становится естественной ценой изменения и взросления компании.

Это не значит, что нужно игнорировать недовольство сотрудников: нельзя интерпретировать данные отдельно от контекста бизнеса. Нужно смотреть динамику, сегменты бизнеса, структуру, изменения стратегии, нагрузку, текучесть, качество менеджмента — и только потом выбирать действие. Иначе мы очень хорошо лечим симптомы, но не разбираемся в причине.

7. Компания пытается вернуть или удержать культуру прошлого

Представим бизнес, который вырос со 100 до 500 сотрудников. В какой-то момент CEO говорит: «Мы потеряли предпринимательскую культуру: раньше люди сами все делали, а теперь никто не хочет брать ответственность». Сталкивались когда-нибудь с таким?

Сразу возникает желание срочно заняться корпоративной культурой, провести командную сессию, переписать ценности, запустить программу развития лидерства, обучить руководителей. Вот только вначале я бы задала вопрос: а что именно раньше создавало эту предпринимательскую культуру?

В компании из 100 человек сотрудники могли напрямую взаимодействовать с основателем: большая часть бизнеса была у всех перед глазами, границы функций оставались размытыми, решения принимались быстро, потому что в них участвовали два-три человека, многие вопросы решались через личные отношения и договоренности.

При 500 сотрудниках часть этих свойств просто невозможно сохранить в прежнем виде: рост обязательно уничтожает некоторые свойства маленькой компании. И наша задача — отличить действительно ценную часть культуры от того, что было просто из-за небольшого размера.

Невозможно требовать от людей ответственности. Она рождается только там, где ее разрешили и передали вместе с обязанностями. Если компания хочет инициативных сотрудников, мало сделать предпринимательство одной из корпоративных ценностей. Нужно посмотреть, что происходит с человеком после того, как он проявляет инициативу. Есть ли у него право принять решение? Сколько согласований потребуется? Что произойдет, если он ошибется? Поддержит ли его руководитель? Может ли он реально повлиять на результат?

Если при каждой инициативе сотрудник получает сигнал «не высовываться» и сначала нужно спрашивать разрешения, никакой тренинг по ответственности ситуацию не изменит.

Не начинайте с инструмента!

Когда компания сталкивается с подобными симптомами, очень хочется быстро что-нибудь внедрить: провести оценку, придумать новую систему мотивации, обучение руководителей, карьерные треки и еще много правильных идей.

Инструмент, с помощью которого HR собирается чинить то, что сломано, должен появляться после диагностики, а не в самом начале — как очередная идея о том, как все должно работать.

Сначала я рекомендую задать несколько вопросов о бизнесе.

• Что изменилось в самом бизнесе?
• Насколько выросла его сложность?
• Соответствуют ли ей структура, роли и управленческие механизмы?
• Совпадают ли ответственность и полномочия?
• Как в действительности принимаются решения?
• Как ведут себя руководители и какое поведение система работы в компании поощряет?
• Какие последствия все это создает для людей?

И еще один неудобный, но мой любимый вопрос: «То, что мы сейчас наблюдаем, действительно проблема или нормальное последствие перехода компании на следующий этап развития?» Только после этого имеет смысл выбирать, как справляться.

Компания изменилась — управление должно измениться вместе с ней

Рост почти всегда создает организационные кризисы: то, что прекрасно работало вчера, не обязано работать завтра. Поэтому хаос не всегда означает, что у бизнеса слабые руководители, плохие сотрудники или неправильная культура. Часто это сигнал о том, что компания уже стала другой, а система управления — еще нет.

Конечно же, в этот момент возникает соблазн добавить контроля, регламентов, согласований и отчетности и впасть в новую крайность — бюрократию.

Задача растущего бизнеса — стать достаточно управляемым, чтобы масштабироваться без потери контроля, и достаточно живым, чтобы не потерять скорость, инициативу и сильных людей.

Стоит чаще задавать вопрос не о том, почему у нас так много слабых сотрудников, а о том, что в нашей системе заставляет нормальных людей вести себя именно так.