24/7, 32/4, 996: нумерология рабочего дня. Как стартапы и гринд-культура меняют режим работы

996 и больше

Решающим фактором стали стартапы, сформировавшие так называемую гринд-культуру (grind culture), основанную на максимальной вовлеченности в работу, выполняемую практически круглосуточно. Grind дословно: «молоть, растирать, шлифовать, точить».

Характерно, что у термина есть синоним с ироничным подтекстом: hustle culture — корпоративная культура толкотни и суеты, так сказать, суетология. Объективности ради: у гринд-культуры масса рисков и минусов — от выгорания и высокой текучести кадров до поставленных на поток ошибок. Но для стартапа — стайки единомышленников, с минимумом ресурсов замахнувшейся на максимум результата, — эта корпоративная культура естественна и логична. Правда, требует она высокой личной эффектности, каковой может похвастать далеко не каждый сотрудник и управленец.

Моду на гринд создала ИТ-индустрия, затем присоединились разные виды услуг. Сегодня ремарка «мы на связи 24/7» — чуть ли не стандартная. Повторим: для ИТ-стартапа гринд безальтернативен — «как потопаешь по клавиатуре, так потом и полопаешь». Люди делают рывок для захвата рынка, они готовы выкладываться и работать едва ли не круглосуточно. Пиццу — в офис, фитнес — тоже в офис. Всё в офисе, все 24/7.

Философия 996 проста: достижение великих целей требует великих усилий. Точка. Спорить бессмысленно. В соцсетях уже вошли в моду рейтинги разработчиков программного обеспечения по «показателям гринд». Заодно эти данные сопоставляются с мнением сотрудников или соискателей вакансии о балансе между работой и личной жизнью.

Один из главных пропагандистов «жесткача» и суетологии — газета The Washington Post принадлежит Джеффу Безосу, основателю компании Amazon, взращенной на жестком графике. Рассмотрим приводимые ею примеры для подражания. Первый: Кинжал Нанди, гендиректор стартапа Sonatic, специализирующегося на ИИ, публикует в соцсети X вакансию с предложением работы в офисе по 10 часов 7 дней в неделю. «Корпоративная культура также предполагает перерывы на еду, посещение спортзала и игру в пиклбол», — веско добавляет издание. Это не все бонусы и привилегии. Вот еще: бесплатное проживание в хаcker house, доставка еды, бесплатная подписка на сервис знакомств Raya. Ну, чтоб все по-быстрому и по возможности на рабочем месте или на хакер-хате. Много ли нужно программисту для счастья?

Другой кейс помягче: Иба Масуд, соучредительница и гендиректор Optimal AI, призывает при запуске крупного продукта вкалывать сверхурочно. Она всецело за принцип 996, но… для основателей стартапов, а не для наемных сотрудников. У Ибы уже второй стартап, и, кажется, она кое-что поняла в плане структурирования рабочего времени. В Optimal AI гибкий график: когда хочешь, тогда и паши, урочно и сверхурочно.

Жесткий гринд далеко не всегда приживается даже в ИТ-стартапах. Крупные компании, готовые внедрять его, терпят фиаско еще чаще: одно дело — команда молодых единомышленников, другое — зрелые дядьки на контракте, с уже устоявшимися привычками и биоритмами. «996 = рабы без жизни», — пишут потенциальные соискатели вакансий в комментариях к публикациям про гринд.

«Чаще всего ненормированный рабочий график приводит к тому, что люди больше откладывают дела на потом, чем работают, — поясняет The Washington Post Диди Дас, партнер Menlo Ventures. — В подавляющем большинстве случаев основатели, которые стремятся придать этому гламурный оттенок, моложе подчиненных. Им не хватает зрелости, чтобы понять, что опытные люди могут работать по 40–50 часов в неделю и успевать сделать гораздо больше, чем за 80-часовую рабочую неделю».

32/4 и помягче

Диди Дас не кривит душой: мода на гринд в ИТ и непродуманные попытки перенести потогонные практики в другие отрасли вызвали ответную реакцию среди тех, кто достаточно опытен в организации режима личной эффективности. «4-дневная/32-часовая рабочая неделя начинает набирать обороты, и это может стать началом чего-то большего: возвращения к корпоративной культуре, ориентированной на сотрудников», — пишет Джо Прокопио, основатель одноименной компании, в своей колонке в Inc. Он уверяет, что это совсем-совсем не из-за гринд-культуры. Поверим?

Конечно, нет. Тем более сам Прокопио добавляет про «адский кошмар, в который превратилась работа за последние пару лет» и про то, что он «еще никогда не видел, чтобы рабочие места были настолько разобщенными и токсичными», как в 2026 году. Так что попытки сбавить темп в пользу более сбалансированного режима рабочего дня — это именно реакция на трудоголизм стартаперов и их подчиненных.

В Америке все больше компаний, устав от гринда, переходят к режиму 32/4, до сих пор считавшемуся сугубо европейской практикой. Объясняют это вполне банальными причинами — например, поиском баланса между работой и личной жизнью. Самые распространенные психологические проблемы на Западе сегодня — выгорание, депривация, депрессия. Прежде чем выйти на сверхурочную смену, неплохо было бы как следует «зарядить батарейки», ведь так?

Понятно, что трудовое законодательство любой страны содержит некие ограничители рабочего дня. На практике, конечно, все они носят рамочный характер, поскольку связаны не с производительностью, а с охраной труда. Есть еще фактор экономической конъюнктуры: рабочую неделю до 32 часов нередко урезают при экономическом кризисе. Нас интересует, скорее, управленческий аспект: 32/4 — это примерно то, что и так напрашивается, если без гринда.

Да, режим 32/4 не станет ни стандартным, ни господствующим: все отрасли разные, все компании тоже разные, все люди — тем более. Но менее напряженный и более гибкий график превращается в конкурентное преимущество работодателя. Inc. приводит пример Digible, дистанционной маркетинговой компании, которая упоминает 32/4 и в вакансиях, и на первичных собеседованиях, уверяя, что такая тактика обусловлена повышением удовлетворенности сотрудников и ростом их производительности.

Как переход на 32/4 происходит на практике? «Большинство сотрудников начали брать отгулы по пятницам. Иногда по понедельникам. Их зарплата осталась прежней», — рассказывает Джо Белл, директор по маркетингу консалтинговой компании CX Pilots. С помощью внутренней системы отслеживания продуктивности компании и отзывов ее работников коллеги Белла выяснили: с сокращением рабочего времени индивидуальная производительность только выросла.

В каких случаях такой результат может быть достигнут? Давайте позагибаем пальцы: хорошая квалификация персонала, четкая мотивация, не стартаперская родословная организации, грамотный менеджмент, опытные эйчары… Короче, можно продолжить, но суть ясна: правильно выстроенная оргструктура формирует корпоративную культуру, которая способна выбирать оптимальный режим функционирования компании.

Вместе с тем сама по себе, ниоткуда, такая корпоративная культура, естественно, не возникнет. Наш знакомец Джо Прокопио тоже так считает: «Корпоративная культура — это не высшая математика, но и не просто раздача бесплатных подписок на приложение знакомств». Что нужно делать, чтобы она зародилась? Колумнист Inc. приводит примеры, которые буквально завораживают простотой и действенностью: например, периодически водить подчиненных на обед, не собирать никаких совещаний по понедельникам или вырабатывать программу наставничества. Чтобы о чем-то договориться (скажем, о 32/4), нужно начать разговаривать — и о производительности, и о продолжительности рабочего дня.