Филипп Гулый: «Союзы существуют только те, которые нужны!»

Именно для этого должны существовать отраслевые объединения. Республиканский союз туриндустрии (РСТИ) объединяет участников рынка, представляет их интересы в диалоге с государством, выстраивает деловые связи в Беларуси и за рубежом, участвует в разработке нормативных актов и создает площадки для профессионального обмена.

Но что эти грамотные фразы означают на практике? О том, какие проблемы бизнес действительно может решить через союз, почему рекомендация коллег иногда открывает иностранный рынок быстрее любого холодного письма и что предприниматель на самом деле получает за членский взнос, мы поговорили с председателем Республиканского союза туриндустрии Филиппом Гулым.

Часть 1. «Я и сам справляюсь»: зачем зрелому бизнесу союз?

— Филипп Анатольевич, давайте представим предпринимателя, у которого есть работающая компания, продажи и постоянные партнеры. На логичный вопрос «Зачем мне вступать в союз?» — какой ответ вы дадите?

— Постановка вопроса «Я вам — взнос, а вы мне что?» в первую очередь вызывает улыбку. У бизнес-союзов нет коммерческих отношений со своими членами, это не рынок услуг. Ассоциации и союзы появляются тогда, когда приходит время развитого сектора экономики. Их порождает зрелый бизнес, которому нужны инструменты, механизмы и субъектность для решения проблем и формализации инициатив — для всей отрасли или ее отдельного сегмента.

Да, членский взнос существует. За эти деньги функционирует администрация союза и выполняется определенный объем работы. А бизнес пользуется результатом, когда он есть.

Во-первых, это мероприятия, которые создают связи, контакты, знания и информацию: форумы, конгрессы, конференции, инфотуры, стратегические сессии, воркшопы, биржи контактов.

Во-вторых, участие в разработке законодательных инициатив и нормативных правовых актов — чтобы условия для ведения бизнеса как минимум не ухудшились, а желательно стали лучше.

В-третьих, работа с информационным полем и специальные проекты — от кадровых инициатив до маркетинговых мероприятий на целевых и потенциальных рынках.

При этом вступают в РСТИ те, кому это действительно нужно. Одно из условий вступления — рекомендации двух действующих членов союза. А с какой целью предприятию состоять в профессиональном сообществе, каждый решает сам.

Большинство новых игроков рынка традиционно вступают в союз для установления связей и контактов с поставщиками, для укрепления репутации. Для иностранных партнеров это тоже важный маркер. Если ты не член бизнес-союза, первый вопрос: почему? Ты мелкий и неизвестный игрок? Или твоя репутация идет вразрез с деловой этикой? Или, наоборот, ты настолько серьезный и весомый участник рынка, что полностью самодостаточен?

Так мы относимся к иностранным партнерам на начальном этапе взаимодействия. Конечно, это работает и зеркально.

— Если сегодня к вам придет предприниматель с идеей туристического бизнеса, например, открыть объект в небольшом белорусском регионе, может ли РСТИ провести его через весь путь: от проверки идеи и оценки рисков до поиска партнеров, финансирования и продвижения?

— Именно к этому мы и стремимся. Сегодня предпринимателю нужны не отдельные красивые мероприятия и не набор контактов сам по себе. Ему нужна среда, в которой можно получить знания, найти партнера, понять риски, выйти на нужный рынок, донести проблему до регулятора и найти тех, кто уже проходил похожий путь.

Поэтому РСТИ — это не сервис «за членский взнос». Это профессиональная система, которой бизнес может пользоваться, если ему действительно нужны связи, знания, субъектность и возможность действовать вместе с отраслью.

А дальше все зависит от самого предпринимателя. Потому что союз может открыть дверь, но войти в нее бизнес должен сам.

— Если убрать официальные формулировки, что такое РСТИ сегодня: представитель бизнеса перед государством, профессиональное сообщество, деловой клуб, экспертный центр?

— Это консервативный сгусток компетенций между бизнесом, государством, кредитно-финансовой сферой и другими смежными отраслями.

Охватывая все сегменты туриндустрии, мы стремимся быть клубом. Но это естественный и неспешный процесс. И здесь важно понимать: туризм сегодня не существует отдельно от всего остального. На него влияют транспорт, культура, образование, медицина, торговля, лесное хозяйство, медиа и множество других сфер. Поэтому деятельность союза далеко не всегда выглядит как решение конкретной проблемы конкретной компании.

— Говоря о защите интересов, можете привести конкретные примеры, когда позиция РСТИ реально изменила правила игры?

— То, что мы смогли изменить или stop-эффектом остановить, не всегда требует громкого освещения. Кому это принесло пользу, те и так знают. Мы, например, очень рады тому, что хостелы получили возможность работать по упрощенной системе налогообложения, появился доступ к льготному финансированию инфраструктурных проектов в туризме.

Одна из ключевых задач РСТИ — структурирование рынка, что не всеми игроками воспринимается одинаково. Для отрасли принципиально важно, чтобы правила были понятными и единообразными, а решения учитывали специфику туристического бизнеса. Есть вещи, которые нам не удается осуществить своевременно.

Но если говорить о масштабе, то туризм сегодня стал национальным проектом и одним из ключевых векторов развития на текущую пятилетку. У отрасли появился отдельный республиканский орган регулирования.

И государству, и иностранным организациям необходимо иметь устойчивый канал связи с организованным бизнесом. Иного рабочего механизма просто нет.

— В деятельности РСТИ есть формулировка «лоббирование интересов членов союза». Что это означает на практике? И что РСТИ реально может изменить?

— Не каждый частный интерес соответствует «общему делу». Там, где есть очевидная польза для всех или, наоборот, очевидная угроза ущерба, союз представляет на всех уровнях власти общую позицию отрасли, а не интерес одного частного предприятия. Для этого мы собираем схожие прецеденты, аргументы, факты и другие обоснования, чтобы в рабочем или оперативном порядке вырабатывать решения.

Начинается все с формализации инициативы. Обязательно задействуются разные уровни связей и институций — от местных властей до профильных и смежных министерств, ведомств и других организаций.

Это особый процесс, где неуместно просто «всех завалить письмами». В каждом случае это поэтапное и сегментированное действие.

К счастью, сегодня у нас в арсенале есть целый ряд инструментов, помимо писем, обращений и СМИ. Мы представлены в Коллегии Нацагентства по туризму, Межведомственном экспертно-координационном совете при Совмине, Совете по развитию предпринимательства, работаем с межведомственными структурами.

Кроме того, РСТИ состоит в РСПП, участвует в конференциях предпринимателей, имеет соглашения с иностранными союзами и ассоциациями. Поэтому мы можем планово или экстренно выносить отраслевую проблематику на разные площадки.

— Почему государственным органам выгодно работать именно с отраслевым объединением, а не получать десятки отдельных обращений от предпринимателей? Как бизнесу попасть в эту «комнату, где принимаются решения»? И какие вопросы сегодня там обсуждаются?

— Репутация складывается годами и десятилетиями, как и связи. При этом в любой стране чиновники, дипломаты и депутаты приходят и уходят, а экспертный костяк бизнес-союзов остается. Сформированное доверие гарантирует государству: союз транслирует системную проблему отрасли, а не узкий частный интерес. Это принципиально.

Национальной экономике любой страны выгодно поддерживать и развивать бизнес, который укрепляет ВВП, а экспорт — особенно. Бизнес экспорта туристических услуг находится в одной лодке с национальной экономикой, и наши интересы здесь совпадают на 200%.

А как попасть в кабинеты? Телефон, письмо и прочие средства связи. Но есть и целый ряд плановых мероприятий и встреч.

Сегодня среди актуальных вопросов — развитие взаимоотношений с регионами России и странами ЕАЭС, создание условий для развития туристической инфраструктуры и увеличения номерного фонда, приведение принципа аттестации экскурсоводов к региональному уровню, подходы к программе перехода к обязательной сертификации средств размещения.

— То есть союз может не только реагировать на уже возникшую проблему, но и попытаться сработать на опережение, пока документ не вступил в силу?

— К сожалению, это как раз основная деятельность, занимающая до половины нашего времени. Но далеко не обо всех инициативах смежных отраслей мы узнаем заблаговременно. Мало кто думает о том, как решение в лесном хозяйстве, медиа, образовании, культуре, медицине, транспорте или торговле отразится на туризме. Да и не должны, по сути. Но на практике все это влияет на нас. Поэтому наша стратегическая задача — формирование единообразного, верхнеуровневого представления о туристической индустрии Беларуси. Мы на это очень надеемся и где-то уже прогрессируем.

Часть 2. Внешние рынки и экономика участия

— Переведем пользу РСТИ на язык бизнеса. Помогает ли участие в союзе компаниям зарабатывать больше?

— Правильные решения в бизнесе экономят деньги и приносят прибыль. А как принимаются правильные решения? На основе опыта. Где взять опыт? В том числе через неправильные решения. Из анализа ошибок — своих и чужих.

Опыт, накопленный РСТИ, колоссален. Мы делимся им на различных мероприятиях, которые проводит союз. Это может быть все что угодно: от выставки, воркшопа, бизнес-миссии или биржи контактов до простого вопроса: «А можете дать почту и телефон надежного партнера в Горно-Алтайске?»

Иногда один правильный контакт действительно экономит предпринимателю недели или месяцы самостоятельного поиска.

В конечном счете можно самостоятельно искать партнеров, ездить на выставки, следить за изменениями законодательства, изучать иностранные рынки, общаться с чиновниками и инвесторами. Вопрос в цене такого самостоятельного пути: потраченное время, ошибки, упущенные контакты и возможность не заметить проблему до того, как она станет дорогой.

Для нас именно в этом и заключается практический смысл профессионального объединения: не делать за предпринимателя его бизнес, а сокращать путь к нужной информации, людям и решениям.

Конкурировать за клиента можно поодиночке, а правила рынка, качество среды, доступ к новым рынкам, инвестициям и компетенциям эффективнее создавать вместе.

— РСТИ сотрудничает с туристическими организациями более чем в 20 странах. Насколько проще выходить на новый рынок через союз?

— В разы проще. Рекомендательное письмо от союза — понятный инструмент доверия. Наши коллеги за рубежом знают у себя всех: кто что может, кто чего не может, с кем стоит работать. Точно так же мы в Беларуси понимаем, кто есть кто.

Но здесь есть важная оговорка. Хотеть работать на иностранном рынке и действительно быть готовым работать на нем — не одно и то же. Мы можем дать рекомендацию, свести стороны, дать контакты, подсказать, на какие мероприятия стоит инвестировать время и бюджет, а куда ехать бессмысленно. Но дальше бизнес выстраивает отношения сам. Помимо цен, логистики, скорости ответов и ассортимента продуктовой линейки, здесь важны личные контакты, симпатия и антипатия. Поэтому надо и ехать, и приглашать партнеров в гости.

Но в 90% случаев бизнес прижимист и не склонен к риску. Все хотят прийти на встречу с тем, кто сам приехал к нам, обменяться визитками. Но мало кто готов пригласить этих гостей и оплатить им ужин, не говоря уже о трансфере, экскурсии и отеле. Поехать самому, оплатив стенд или участие в воркшопе и дорогостоящий перелет, — тем более.

При этом я прекрасно понимаю бизнес: каждый день он занят реальной и непростой работой. Время ценно и имеет прямой эквивалент деньгам. Поэтому такая пассивность и прагматизм вполне логичны.

— А как это работает в обратную сторону? Если иностранная компания ищет партнеров в Беларуси?

— Здесь мы тоже придерживаемся определенного принципа. Если компания приходит сама по себе, без рекомендации со стороны бизнес-союза своей страны, мы не тратим на это время и направляем ее в консалтинговое бюро.

Если же запрос приходит от коллег из отраслевого объединения, это совсем иное дело. Исполнение подобных взаимных обязательств — основа наших соглашений и взаимодействия.

Когда интерес приобретает массовый характер, это уже трансформируется в системные бизнес-миссии и воркшопы с биржей контактов.

Часть 3. Форматы, комитеты и внутренняя кухня

— В этом году РСТИ запустил Profi-полдники. Зачем понадобился такой формат встреч «без галстуков»?

— Нам всегда не хватает трех вещей: времени, денег и кадров. Новичкам не хватает знаний и опыта, инвесторам — понятных условий, инфраструктуре — сервиса из-за дефицита кадров.

Формат Profi-полдников закрывает сразу несколько задач. Во-первых, мы передаем прикладные знания структурированно и по делу. Во-вторых, это развитие идеи профессионального клуба. Возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке, обсудить то, о чем не пишут в релизах и широко не освещают. А в-третьих, для нас это самый оперативный барометр реального состояния дел на местах, обратная связь от рынка.

— А крупные площадки — вроде Белорусско-российского туристического конгресса — кому они нужнее: власти или рядовому предпринимателю?

— События последних лет глобально изменили географию туризма. Базовым макрорегионом для нас стало Союзное государство и ЕАЭС, а векторами расширения — ШОС и БРИКС. Бизнесу критически нужны новые связи и знания о продукте.

Конгресс — это место, где исполнительная и законодательная власть, дипломаты и бизнес разных стран встречаются напрямую. Кроме того, Беларуси пора перестать играть только на чужих площадках — нужно создавать свои. Я всегда мечтал о том, чтобы директор регионального ТИЦ, руководитель санатория, представители музея из Полесья или агроусадьбы с Браславских озер могли приехать в Минск, за два дня получить все контакты и сделать выводы, не выезжая для этого в Москву, Астану, Гонконг или Дубай.

— В РСТИ работают 9 профильных комитетов — от IT и экскурсионного бизнеса до Китая и активного туризма. Как устроена эта структура и может ли предприниматель влиять через них на отраслевую повестку?

— У нас нет раздутого штата или жесткой бюрократической вертикали министерства либо корпорации. Да и денег у нас ровно столько, чтобы обеспечивать минимальную работу дирекции. Поэтому комитеты появляются и исчезают в зависимости от активности наших членов. Если активный, заслуженный бизнес в каком-либо сегменте, имеющий достижения, вес и авторитет, видит задачу, которой готов заниматься, — так и формируется комитет РСТИ. Любой предприниматель может включиться в работу. Кто не может или не умеет — это тоже нормально, у нас нет такой задачи, чтобы все обязательно были активными участниками. Но полномочия руководителя комитета может получить только тот, за кем стоят достижения. Репутация союза — наш главный актив, который не измеряется деньгами.

— Допустим, у предпринимателя возникла проблема. Что ему делать? Как выглядит путь от первого обращения до результата?

— Он пишет письмо на почту РСТИ, сопровождая его звонком или СМС. Если потребуется, проходит встреча в союзе, чтобы объяснить детали и нюансы. Дальше мы собираем схожие прецеденты, аккумулируем опыт других государств, смотрим, что применимо к нашим реалиям. После этого составляем план: с кем, как и в какой последовательности разговаривать, писать, встречаться и решать вопрос. И только после этого начинаем работать.

Часть 4. Стратегия, проблемы и планы на будущее

— Чего сегодня больше всего не хватает белорусскому туризму как бизнес-системе?

— Если смотреть глобально — целостной, продуманной и экономически обоснованной концепции развития. А если отвечать прямо и приземленно: отрасли катастрофически не хватает инфраструктуры и качественного номерного фонда.

При этом проблем гораздо больше — от статистики и смежного законодательства до маркетинговых стратегий на целевых рынках.

— Каких инструментов поддержки бизнеса сегодня не хватает самому РСТИ? И что вы хотите добавить в ближайшие год-два?

— Нужно дать время новому регулятору созреть и выстроить систему управления, правительству — разобраться, что собой представляет индустрия, а инвесторам и локальным чиновникам — набраться компетенций. И тогда постепенно все придет к единым подходам и решениям.

Что касается планов РСТИ, то первое направление — целевые рынки. Мы хотим выстроить систему мероприятий и взаимодействия для формирования устойчивых турпотоков и их масштабирования с последующим инвестированием в туристическую инфраструктуру. Среди приоритетов — Узбекистан, Татарстан и Башкортостан.

Второе направление — кадры. Нужно внедрить и наладить систему повышения и развития компетенций, в первую очередь для линейных специальностей. В том числе через программы практики и работы на предприятиях с международной кооперацией.

Третье — кредитно-финансовые инструменты. Нам нужно более тесное взаимодействие с банковским сектором Беларуси и России, чтобы на рынке появились инструменты, которые действительно отвечают потребностям туристического бизнеса и туристического сервиса.

Союз не меняет своих базовых принципов. Приоритеты рынка в начале 2000-х, в 2015-м и сейчас разнятся, но фундаментальные инструменты поддержки бизнеса остаются прежними: экспертиза, субъектность и объединение усилий.