Почему не растут продажи. Топ-3 скрытых причин

Ошибка #1: главное «узкое горлышко» — квалификация продавцов

— Если бы нужно было назвать единственный фактор, на который собственники смотрят чаще всего, но делают с ним меньше всего, — это уровень квалификации продавцов. В этом парадокс: все кивают на его важность, но действуют так, будто продавец — это не профессия, а призвание, которое либо есть, либо нет.

Задумайтесь: на любую другую специальность есть факультеты, курсы, стандарты. На продавца — нет! Человек приходит в профессию с нуля, и его первый опыт — это лотерея и для него, и для компании. Я видел отделы, где из десяти новичков «выживал» один, остальные за полгода не окупали даже свой оклад. И это вина не их, а системная ошибка бизнеса, который надеется на «природный талант», а не на выстроенный процесс выращивания специалистов.

Почему квалификацию игнорируют? Здесь два главных мифа.

1. «Нанял — и он сразу должен продавать». Это заблуждение. В любой отрасли квалификация наращивается по этапам: новичок (до года), специалист (1–3 года), профессионал (4–7 лет). Продажи здесь не исключение. Ждать от человека на первом месяце результатов ветерана — абсурд.
2. «Нанял опытного — проблема решена». Самое опасное заблуждение! Квалификация продавца комплексная: это навыки продаж + экспертиза в продукте. Блестящий продавец автозапчастей, перешедший в b2b-сегмент IT-услуг, вновь становится новичком. Представим, что он прекрасный коммуникатор, но ему предстоит заново пройти путь от нуля до специалиста в новом продукте — только уже в другой нише, где решения принимают по другим принципам. Чем сложнее экспертный продукт, тем дольше этот путь.

Решение — системное обучение как инвестиция, а не как трата.

Ключевой вывод для владельца бизнеса: квалификация — не статичный параметр «есть/нет». Это мышца, которую нужно качать. Инвестиции в системное обучение — не благотворительность и не статья расходов, а единственный способ превратить «узкое горлышко» в «широкий портал», через который в компанию поступает прибыль. Нанять готового эксперта маловероятно и дорого, а вырастить своего — надежно и выгодно в долгосрочной перспективе. Первый шаг — признать, что ваш отдел продаж — это прежде всего учебный центр.

Ошибка #2: демотивирующая система оплаты труда

— Казалось бы, что может быть проще: нанял квалифицированных продавцов — и получил результат. Но на практике я часто видел обратное: отделы, укомплектованные способными специалистами, демонстрировали катастрофически низкие показатели. Причина в 90% случаев заключалась не в них, а в системе оплаты труда, которая была не инструментом мотивации, а оружием саморазрушения отдела.

Забудьте на минуту о сложных теориях. Все управление поведением строится на простом биологическом принципе, который мы изучали в школе на примере амебы, — таксисе. Любой организм (включая высокооплачиваемого менеджера) инстинктивно движется туда, где ему «тепло и сытно» (вознаграждение, комфорт), и бежит от того, где «холодно и голодно» (штрафы, дискомфорт, сверхусилия без отдачи).

Где кроется фатальная ошибка? В том, что многие системы оплаты создают внутренние конфликты между этими «полюсами», заставляя сотрудника выбирать не между «работать хорошо» и «работать плохо», а между «получить немного, но без усилий» и «получить чуть больше, но затратив неадекватные ресурсы». В какой-то момент дополнительная тысяча рублей на счету просто не стоит нервов и титанических усилий. И организм (продавец) останавливается.

Хуже всего работают системы с кучей «сбалансированных» KPI. В умелых руках руководства они превращаются в минное поле, где каждый шаг к клиенту грозит финансовым подрывом.

Из моего опыта оптимальна система «оклад + прогрессивный процент». Ее суть:

• ниже плана — минимальный процент (сигнал «холодно», надо действовать);
• на уровне плана — стандартный процент (зона «комфортно»);
• выше плана — максимальный, повышенный процент (зона «тепло и сытно», ради которой хочется совершить рывок).

Такая система создает один понятный и мощный вектор движения: всеми силами перевыполнить план. И ее уже можно слегка «облагораживать» дополнительными KPI по качеству, но не более 1–2, чтобы не создавать конфликтов.

Ключевой вывод для владельца бизнеса: возьмите расчетный лист своего лучшего продавца и проследите, как меняется его доход в зависимости от усилий. Если он, чтобы заработать на 20% больше, должен работать в три раза интенсивнее, то система «сломана». Она не мотивирует, а тормозит. Ваша система оплаты должна быть настолько простой и прозрачной, чтобы каждый продавец мог в уме рассчитать свою премию за ту сделку, которую обсуждает прямо сейчас. Если человек этого не может, то он борется не за клиента, а с вашими правилами.

Ошибка #3: непродающий РОП — самая дорогая ошибка, о которой молчат учебники

— После 20 лет работы я пришел к выводу, который не найдешь в стандартных учебниках по менеджменту. Самый разрушительный и при этом самый неочевидный фактор падения продаж — руководитель отдела, который сам не продает.

Долгое время я не мог понять, почему при, казалось бы, одинаковых действиях — одни и те же тренинги, схожие процессы — в одних компаниях отдел взлетал, а в других буксовал. Ответ стал ясен, когда я проанализировал свой собственный путь.

Там, где я как РОП продолжал лично вести сделки, находить новые фишки и подходы, а потом учил им команду, продажи росли бурно. Там, где я «переходил в чистый менеджмент», переставая повышать свою квалификацию и квалификацию своей команды, занимаясь только CRM, аналитикой и администрированием, роста почти не было.

Растить команду сильных профессионалов лучше, чем хорошо управлять командой слабаков.

И это правило сработало во всех 28 отделах, которые прошли через мои руки. Во всех отделах, где РОП продавал и учил, был значительный рост продаж. А там, где не продавал и не мог учить, роста не было или он был незначительный.

Почему непродающий РОП — это катастрофа? Все просто: пропадает суть профессии.

1. Теряется связь с реальностью рынка. Покупательские привычки, аргументы конкурентов, скрытые возражения клиентов — все это меняется стремительно. РОП, который не ведет переговоров лично, живет в мире вчерашних данных и отчетов. Он больше не может тонко корректировать действия продавцов «на поле боя».
2. Падает авторитет до нуля. В какой-то момент продавцы, ежедневно штурмующие рынок, становятся большими экспертами в продукте и сервисе, чем их «начальник». Его указания начинают восприниматься как абстрактные и нерелевантные. Фраза «я лучше знаю, как тут работает» становится девизом отдела.
3. Обучение превращается в профанацию. Обучать продажам по принципу «делай, как я сказал» бесполезно. Работает только принцип «повторяй за мной». Непродающий РОП не может показать, как вести сложный разговор, сломить сопротивление, закрыть сделку. Он учит устаревшей или вовсе выдуманной теории, которая не работает на практике.

Как выглядит «болезнь»? Всего два сценария.

Сценарий 1: РОП-«внедренец». Он с головой уходит во внедрение CRM, новой телефонии, сложных отчетов в 1С. Деньги выделяются, инструменты запускаются, но продажи не растут. Потому что эти системы лишь усиливают способности отдела, но не могут заменить его прямую, экспертную роль.

Сценарий 2: РОП-«начальник». Он первым делом организует себе отдельный кабинет и большое кресло. Его главная активность — административные совещания и построение вертикали власти. В таких отделах — дикая текучка новичков и цинизм «старичков».

Корень проблемы — в подмене понятий. Люди путают должность (место в иерархии) с профессией (набором навыков). Профессия РОПа — это в первую очередь умение продавать, учить продажам и тому, как достигать своих целей. А все остальное: Excel, CRM, 1С — лишь инструменты. Жили же бизнесы без них и растили обороты!

А должен ли РОП «стоять за станком» наравне со всеми? Нет, и в этом его сила. Его роль стратегическая:

• прощупывать новые, рискованные рынки и продукты, где нет гарантии результата;
• вести сложные, долгие сделки, которые продавцам не потянуть;
• участвовать в ключевых, крупных контрактах, где на кону стоит благополучие всей компании;
• стать «расширителем» горлышка в сезон или во время отпусков, временно усилив команду.

Задайте своему РОПу один прямой вопрос: «Сколько личных сделок ты провел и закрыл в этом месяце?» Если ответ «ноль» или отговорки про стратегию и администрирование, вы нашли главное «узкое горлышко». РОП — это профессия продавца высшей лиги. Либо он возвращается в продажи, либо вы расстаетесь. Третьего не дано.