Стратегия найма: когда платить за опыт, а когда инвестировать в потенциал

Ловушки в двух стратегиях

Стратегия первая. Принимая на работу дорогого специалиста, компании сразу рассчитывают на то, что он лучший. Это не всегда так в целом и к тому же может корректироваться в связи с направлением бизнеса: например, у кандидата нет опыта в конкретной сфере или его сильные стороны не совпадают с текущими задачами, не закрыты другие вопросы по штату и так далее.

Кроме того, подбор готового специалиста может затянуться (до 60 дней по мировой статистике), а период выхода на полную продуктивность требует нескольких месяцев. При этом нет гарантии, что у кандидата отсутствуют конкурентные предложения и он не уйдет, что создает риск потери инвестиций.

Стратегия вторая. Можно считать только оплату обучения и курсов, однако скрытые издержки значительнее: отвлечение старших специалистов на наставничество, снижение продуктивности в первый год, а также эмоциональная нагрузка на команду, если новичок задает много вопросов и требует постоянного внимания.

Реальность сложнее: есть кандидаты с премиальными зарплатными ожиданиями и продуктивностью уровня junior — и есть те, кто приносит компании исключительную ценность.

Ключевой вопрос для бизнеса — не «дорогой или дешевый», а какой сотрудник принесет максимальную выгоду в долгосрочной перспективе.

Мнение специалиста: разные стратегии, разные подходы

С вопросами о том, какой вариант найма лучше и какие факторы важно учитывать, мы обратились к HR-специалисту, карьерному консультанту Елене Насека.

— Готового дорогого спеца берите, если:

• задача горит. Нужен результат вчера, а у команды нет необходимой экспертизы. Ждать, пока новичок освоится, просто некогда;
• проект сложный и уникальный. Речь о задачах, где нет готовых инструкций, опытный специалист экономит месяцы проб и ошибок. Ошибка стоит дорого;
• нет времени и людей учить новичка. Если все senior-сотрудники загружены под завязку, наставничество превращается в формальность, новичок остается один на один с задачами и либо выгорает, либо уходит;
• бюджет позволяет;
• рынок конкурентный и медлить нельзя.

Еще один важный момент: если в команде нет опытного сотрудника или руководителя, который может подстраховать и закрыть задачу сам, выбора особо нет. Берите готового, потому что растить некого и некому.

Вторую стратегию (выращивать своего) применяйте, если:

• время терпит;
• задача типовая;
• есть кому наставлять;
• культура компании позволяет растить людей. Если в компании принято делиться знаниями, отмечать прогресс и не наказывать за ошибки на этапе обучения, вторая стратегия приживется;
• бюджет ограничен;
• вы готовы вкладываться в долгую. Результат появится не через месяц, а через год-полтора. Это горизонт планирования;
• текучка низкая и вы уверены, что человек останется.

А вот здесь как раз ключевое дополнение. Если у вас есть грамотный руководитель или другой опытный сотрудник, который может помочь закрыть задачу сейчас или в форс-мажоре подстрахует и поможет обучить новичка, тогда вторая стратегия работает отлично. Вы растите человека снизу. Повышаете его. И при этом не рискуете провалить задачу. Потому что есть страховка. Если такой страховки нет, вторая стратегия превращается в риск. Вы берете новичка. Учите его. А если он не тянет или уходит, остаетесь с дырой. И закрывать некому.

11 факторов от Елены Насека, влияющих на выбор стратегии

1. Корпоративная культура. Если компания привыкла покупать готовых специалистов и не умеет учить, вторая стратегия не приживется. Люди не поймут, зачем тратить время на новичка. Например, в команде, где все привыкли работать автономно и не делиться знаниями, наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка без вознаграждения.
2. Текучесть кадров. Если люди уходят каждые полгода, выращивать нет смысла. Компания вложится, а работник уйдет.
3. Репутация компании на рынке. Если фирма известна как кузница кадров, сюда пойдут новички за опытом. Но они же и уйдут через год. Это надо учитывать. Если у компании хорошая репутация и известный бренд, на нее будут реагировать квалифицированные специалисты. Noname или молодые бренды их не заинтересуют. Например, крупный IT-гигант может позволить себе брать джуниоров, зная, что через год часть уйдет, но оставшиеся станут сильными мидлами.
4. Гибкость задач. Если задачи меняются каждые три месяца, новичок просто не успеет выйти на нужный уровень. Здесь требуется готовый сотрудник, который быстро перестраивается. Например, в стартапе, где продукт меняется каждые пару месяцев, новичок будет постоянно догонять, а не развиваться.
5. Стоимость ошибки. Если цена провала высока, лучше взять готового специалиста, даже дорогого. Потому что ошибка новичка может стоить бизнесу репутации или денег. Например, в финансах или медицине, где цена — лишение лицензии или человеческая жизнь.
6. Личные качества кандидата. Обучаемость, мотивация, лояльность… Иногда дешевый новичок с горящими глазами дает больше, чем дорогой спец, который выгорел. Человек, который сам изучает новые инструменты и задает вопросы, быстрее выйдет на результат, чем опытный сотрудник, потерявший интерес к работе.
7. Роль руководителя. Если руководитель готов быть играющим тренером, вторая стратегия в топе. Если не готов тратить на это время, берите готового специалиста.
8. Рынок труда. Если в городе или отрасли дефицит спецов, придется растить своего. Если предложение большое, можно выбрать. Часто в регионах с малым количеством IT-компаний найти готового разработчика сложно, приходится растить. В крупных городах выбор шире.
9. Этап бизнеса. Стартап на ранней стадии часто берет недорогих сотрудников и растит. Крупная компания с отшлифованными процессами берет готовых специалистов.
10. Долгосрочные планы. Если фирма планирует расти и нужны лояльные люди на годы вперед, вторая стратегия выигрывает. Если проект временный — первая.
11. Бюджет на обучение. Не только зарплата, но и курсы, время наставника, ошибки новичка — это все деньги.

Матрица выбора стратегии

Правильный подход предполагает ряд условий.

• Стратегическое планирование. К пику найма выгоднее готовиться, пока ничего не горит. В периоды затишья стоит актуализировать кадровый резерв и выстраивать отношения с потенциальными кандидатами: вести базу потенциальных сотрудников, поддерживать контакт с теми, кто может пригодиться в будущем.
• Четкое определение целей. Главное — не цена, а понятная ценность и выгода. Клиенты и бизнес платят за решение проблем, а не за экономию. Если экономия в зарплате приводит к потере клиентов из-за некачественной работы низкоквалифицированных специалистов и новичков, то это уже убыток.
• Создание конвейера талантов. Компании, которые рассматривают обучение как инвестицию, экономят в долгосрочной перспективе, потому что у них выше удержание квалифицированных сотрудников.

Дорогой труд становится экономически оправданным, когда экономия упущенной выгоды перевешивает потери в минимизации издержек. Наем джуниора предпочтительнее, когда долгосрочная ценность развития превышает текущие издержки.

Цель найма — не нанять дешево или дорого. Цель — нанять мудро.